Tae Kim, autor knihy „Nvidia Way“, která vyšla 10. prosince ve Spojených státech, poskytl velmi zajímavý rozhovor o vzestupu společnosti Nvidia a její úžasné pracovní kultuře.
Je třeba poznamenat, že tato společnost dosáhla neobvyklého triumfu tím, že se přizpůsobila novému vývoji na trhu, například se svými čipy s umělou inteligencí, a svými rozhodnutími překonat určité výzvy, s nimiž se na své cestě setkává, a to znamená, že její způsob práce a postava jejího generálního ředitele přitahují velkou pozornost.
Podívejme se tedy na části rozhovoru, který Tae Kim poskytl, abychom lépe pochopili, jak NVIDIA funguje. A když si text přečteme do hloubky, zjistíme, že velmi pozoruhodným aspektem je to, jak se společnosti daří maximálně využít produktivitu svých pracovníků.
Za zmínku stojí, že Tae Kim je autorem a novinářem. Kniha The Nvidia Way je podrobnou obchodní historií společnosti, která se zabývá výrobou čipů, od jejího založení v roce 1993 až po nedávný nástup mezi nejhodnotnější společnosti světa, a vysvětluje, jak kultura společnosti, na kterou dohlíží její spoluzakladatel a generální ředitel Jensen Huang, přispěla k jejímu neuvěřitelnému úspěchu.
Řekněte schůzkám rovnou ne
V jiných reportážích jsme již viděli, kolik odborníků tvrdí, že schůzky jsou problémem pro pracovní produktivitu, pokud nejsou správně prováděny. Mnoho velkých generálních ředitelů, jako například Steve Jobs, se tímto problémem zabývalo. Existují dokonce společnosti, které uvedly, že v zájmu zkrácení pracovního dne na čtyřdenní pracovní den je nutné tento typ schůzek omezit.
V rozhovoru s Kimem, který je zasvěcen do problematiky společnosti NVIDIA, vysvětluje, že velká část práce zahrnuje dlouhé schůzky, po nichž následují další osobní schůzky, plus případné telefonáty, „což všechno je ztráta času“.
Dodává, že „pokud jste přímí a důrazní, ušetříte spoustu úsilí“. Jinými slovy, místo snahy „hýčkat pocity lidí“ je lepší říci přímo, pokud něco nemůžete udělat nebo se nemůžete zúčastnit schůzky, protože jste příliš zaneprázdněni důležitější záležitostí.
I když se to může zdát nezdvořilé, říká, že díky tomu se „váš kolega zpravidla postaví do řady a bude postupovat stejným směrem, protože lidé obecně chtějí být efektivní“. Říká, že tyto myšlenky aplikoval i při psaní a že „po tomto mám pocit, jako bych měl nad ramenem ‚Jensen AI‘, který mi říká, abych byl přímý a důrazný“.
NVIDIA nechce srovnávat, chce vidět odvedenou práci
Dalším zajímavým výrokem Tae Kima je, že prý zjistil, že v amerických korporacích se velké procento času (30-50 %) věnuje věcem, které nepomáhají koncovému zákazníkovi, ale dělají šéfovi dobrý dojem před jeho šéfem. A on říká, že se v Nvidii naučil „minimalizovat to a soustředit se na poslání“.
Důležité je pracovat s extrémní rychlostí. Říká, že ve většině firem, když děláte nějaký projekt, máte klíčové ukazatele výkonnosti, například jak jste to udělali ve srovnání s tím, jak jste to udělali minule, nebo jak jste to udělali ve srovnání s konkurencí:
„Kdybyste to řekli ve společnosti NVIDIA, dostali byste vynadáno. Nezajímá je, jak jste to udělali minule nebo jak jste na tom ve srovnání s konkurencí. Zajímá je, co je fyzicky možné“.
Pokud například existuje zpoždění mezi továrním procesem a problémy se zásobami, je v rámci společnosti NVIDIA běžné uvažovat o tom, „jak toto zpoždění zcela eliminovat až na hranici fyzikálních možností“. Pokud je vše srovnáváno na nejvyšší možnou rychlost a kvalitu, pracují již na nejrychlejší a nejproduktivnější úrovni.
Vyhnout se rozhodnutím středního managementu
K tomu slouží eliminace mnoha rozhodnutí středního managementu (což obecně mnoho velkých společností v Silicon Valley v průběhu let dělá). Podle Kima ve společnosti Google potřebujete k tomu, abyste se pohnuli kupředu, souhlas pěti různých zúčastněných stran.
Ve společnosti Intel můžete stejnou prezentaci v PowerPointu přednést půl tuctu lidí a nic se nepohne kupředu. Ve společnosti NVIDIA uděláte prezentaci Jensenovi se všemi relevantními pozicemi v jedné místnosti, oni přijmou rozhodnutí a vy ho jdete realizovat. „Neexistuje žádné zdržování, žádná paralýza z nerozhodnosti.“
Podle knihy, která vyšla minulý měsíc v USA, Na tabuli (generální ředitel Jensen miluje tabuli a nesnáší PowerPoint) někdo prezentuje svůj plán. Fixem vše vysvětlujete a obhajujete vše, co říkáte. „Pokud navrhujete nějaký produkt nebo strategii, musíte ji obhájit daty a fakty.
Je to velmi aktivní a zcela odlišný proces. A srovnává ho s jinými postupy, které viděl. „Jako manažerský poradce jsem se podílel na firmách, kde výsledným produktem byly jen prezentace v PowerPointu,“ říká.